Onlangs kwamen Werk in Transitie-partners van het CFPB bijeen op het hoofdkantoor van de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) op de Turfmarkt in Den Haag voor de vierde en laatste Kenniskring van 2025. Het thema: werkplekverandering als gezamenlijke opgave. De bijeenkomst stond in het teken van één centrale vraag: hoe neem je medewerkers mee bij veranderingen in de fysieke werkomgeving, groot en klein?
Huisvesting in actie
De setting van de bijeenkomst was symbolisch voor het thema: de plenaire zaal was zelf midden in een verbouwing. “We zijn de laatste groep die hier nog gebruik van maakt,” opende CFPB-directeur Jacqueline Schlangen. “Maandag wordt deze ruimte leeggehaald. Dat is huisvesting in actie. En precies waar het vandaag over gaat.”
Na een korte introductie over het collectieve onderzoeksprogramma Werk in Transitie (WiT) en de samenwerking tussen Rijksoverheid, TU Delft en de Nationale Politie, benadrukte Jacqueline het belang van gedrag in plaats van alleen inrichting:
“We horen vaak: de nieuwe werkomgeving is prachtig, maar de mensen doen er niet aan mee. Als je mensen niet meeneemt, levert de investering in je omgeving niet de waarde op die je bedoelt.”
Theorie: werkplekverandermanagement
Onderzoeker Yuri Martens (CFPB) trapte de inhoudelijke sessie af met een overzicht van theorie en praktijkervaringen rondom werkplekverandermanagement. Een werkplekverandering raakt altijd één of meer van de volgende dimensies:
- de plaats van werk (thuis, kantoor, elders),
- de ruimte (type omgeving),
- het gebruik (deelgedrag, interactie, afspraken).
Daarbij hoort verandermanagement dat niet alleen de projectplanning maar vooral de menselijke kant adresseert. “Je kunt een project managen, maar gedrag van mensen is niet te managen. . Gedrag, gevoel en gedachten lopen niet synchroon met de planning,” aldus Yuri.
Hij gaf inzicht in klassieke veranderkundige modellen, zoals Lewin’s unfreeze–change–refreeze en het ADKAR-model (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement). Belangrijk is om te beseffen dat verandering niet vanzelf optreedt bij oplevering van een gebouw:
“De knop gaat niet om op dag X. Mensen moeten oefenen, ervaren, en hun nieuwe gedrag stabiliseren.”
Wat kan er misgaan zonder veranderaanpak?
- verminderde teamcohesie en eigenaarschap,
- geluidsoverlast of conflicten over gebruiksregels,
- onduidelijkheid over doelen van de verandering,
- lagere motivatie om naar kantoor te komen.
Wat werkt wél?
- duidelijke communicatie over waarom, wat en hoe er verandert,
- betrokkenheid van middenmanagement,
- inzet van veranderambassadeurs,
- realistische gedragsdoelen (“wat moet ik morgen anders doen?”),
- lange-termijn aandacht na ingebruikname.
Het gesprek met deelnemers benadrukte dat fysieke verandering nooit losstaat van organisatiecultuur.
Een deelnemer merkte op: “We proberen vaak via de fysieke omgeving iets te bereiken dat eigenlijk cultureel begint.” Yuri onderschreef dat: “Je moet mensen eerst verbinden met de organisatie, pas dan met de plek.”
Praktijk: de casus DJI
Daarna presenteerden Jennifer van der Loo (adviseur bedrijfsvoering) en Wilma Rekveldt (regiemanager facilitair) hoe DJI de afgelopen jaren vier etages van haar hoofdkantoor opnieuw heeft ingericht voor hybride werken.
De context
DJI wilde met minder vierkante meters meer medewerkers huisvesten: van een flexnorm 0,75 naar 0,5. Dat betekende intensiever delen van werkplekken en een overgang naar activiteitgericht werken. De fysieke en digitale inrichting werden daarop aangepast, met nadruk op gedrag en gebruik.
De aanpak
Het project begon stroef. Het oorspronkelijke implementatieteam had te weinig draagvlak, de communicatie stokte en discussies verzandden in details. Wilma beschreef hoe ze de aanpak omboog:
“Ik ben gewoon met iedereen gaan praten. Met alle directies, medewerkers, OR. Niet vanuit beleid, maar vanuit luisteren. Wat leeft er, wat levert het op, wat maakt mensen onrustig?”
Ze betrok leidinggevenden intensiever, hield het gesprek met sceptici open (“mensen die tegen zijn, hebben vaak het meeste te vertellen”) en zette in op transparantie en herhaling. Zo groeide het vertrouwen stap voor stap.
Resultaten
- De 0,5-flexnorm werd succesvol ingevoerd.
- Oude archieven verdwenen, papierloos werken werd standaard.
- Lockers en belcellen werden gedeeld, met afspraken over gebruik.
- Een cultuur van aanspreken ontstond via ruimtekaarten: per ruimte is zichtbaar wat de bedoeling is en wat niet.
De sleutel, aldus Wilma: consequent communiceren, vasthouden aan de koers en positief blijven.
Bron: Organisatie van werk in beweging | Center for People and Buildings
